De kracht van ons verandermanagement is dat wij niet alleen de het vak veranderkunde beheersen, maar ook dichtbij onze opdrachtgevers durven komen. Dat lezen wij ook in onze evaluaties: we veranderen met onze opdrachtgevers en organisaties.

Wij hebben een groot aantal organisatieontwikkelingtrajecten begeleid bij gemeenten, waterschappen, jeugdzorginstellingen en andere publieke organisaties.

Expertise in organisatiekunde

Een effectieve adviseur heeft voldoende kennis van het werkveld, maar hoeft in onze visie geen inhoudelijk topexpert te zijn. Onze adviseurs:

• Verstaan het vak van organisatiekunde als geen ander: zij weten vraagstukken te typeren en kunnen daar adequaat mee omgaan

• Zien een verandering niet als een lineair proces, maar als een continu proces van richting, betrokkenheid, uitvoering en oogsten

• Zetten een optimale ‘cocktail’ in van interventies om een effectieve verandering teweeg te brengen

• Hebben lef: ze durven voor zogenaamde ‘taaie vraagstukken’ maatregelen te nemen die niet ‘horen’ maar wel ‘werken’.

Meer weten?

Een korte presentatie van onze visie op organisatieontwikkeling en verandermanagement vind je hier. Heb je aanvullende vragen? Neem dan contact op met Jeannette Vader:

Jeannette Vader
E: jeannette.vader@hiemstraendevries.nl
T: +31 (0) 6 531 325 38

Een greep van onze mensen die actief zijn met organisatieontwikeling en verandermanagement:

Van productie naar arbeidsontwikkeling (sociale werkvoorziening)

De sociale werkvoorziening is al jaren in beweging en zit midden in de omslag van ‘productie’ naar een ‘arbeidsontwikkelorganisatie’. De organisatie heeft zelf al flinke stappen gezet, maar arbeidsontwikkeling ook echt ‘van’ de organisatie te maken lukt niet. Het is nu nog te instrumenteel ingestoken. Wij begeleiden de directeur, het MT, middenmanagement en stafmedewerkers bij de verdere professionalisering van de organisatie met focus op arbeidsontwikkeling. We hebben samen met het MT een ontwikkelagenda opgesteld met daarin concreet aangegeven hoe de nieuwe organisatie eruitziet. We combineren hier onze harde en zachte kant: scherpe analyse van de nieuwe situatie gekoppeld aan gedragskenmerken: hoe werken we samen? Wat vraagt deze omslag specifiek van ieders rol? Hoe stuur je op arbeidsontwikkeling? Welk gedrag hoort hierbij?  Het resultaat is dat de managers als collectief en de managers individueel meer rolbewust zijn, begrijpen wat arbeidsontwikkeling inhoudt voor de organisatie en wat dit van hen persoonlijk vraagt.

Begeleiden organisatieontwikkeling (grote gemeente)

De gemeente kwam uit een situatie waarin een aantal jaar geleden een nieuw organisatiemodel was ingevoerd (directieraadmodel), zonder dat aandacht was besteed aan de wijze waarop de lijnen in de nieuwe lijnen zouden moeten lopen.
De directieraadleden moesten zelf voortdurend inspringen in het primaire proces en, als gevolg daarvan, de organisatie had met veel (bestuurlijke) spanning te maken.
Wij hebben de directieraad geholpen bij het actualiseren en concretiseren van de visie op de toekomstige organisatie, het invulling geven aan hun (bedoelde) rol als directieraadlid, de inrichting van de (ambtelijke) topstructuur en de uitwerking van de benodigde organisatieontwikkeling.

Wij vervulden een rol van adviseur over de te kiezen topstructuur), penvoerder (van de visie), klankbord en coach van de directieraad en begeleider van het ontwikkeltraject.

Doorontwikkelen procesgericht werken (politie)

Een politieorganisatie heeft de wens om de organisatie een stap voorwaarts te brengen door bestaande onduidelijkheden over rollen en taken in de (procesgerichte) organisatie weg te nemen.
De rollen (directeuren en afdelingshoofden) werden verschillend ingevuld, waardoor het gesprek niet zichtbaar, eenduidig en herkenbaar over de primaire processen en ieder zijn bijdrage daaraan ging. De korpschef/directie wilde allereerst weten of de rol van de directie helder op papier was uitgewerkt.

De managers hebben in gesprekken aangegeven hoe zij de sturing ervaren en op welke wijze zij hun verantwoordelijkheid invullen. Hiemstra & De Vries heeft na de documentenanalyse een individueel gesprek gevoerd met met alle directeuren en afdelingshoofden over rollen, sturing, gedrag van de persoon zelf om zo op zoek te gaan naar de sleutels voor een verdere organisatieontwikkeling van het korps. Deze sleutels bleken meer te zitten in cultuur en houding tegenover elkaar dan in de papieren duidelijkheid.

Onze analyse en aandachtspunten hebben er toe geleid dat de fase waarin de organisatie zich bevond bewuster is neergezet. Nu zijn de eerste stappen gezet om met elkaar in een ander gesprek te komen door andere onderwerpen te agenderen, maar ook door volwaardiger in de eigen rol te gaan zitten.