Sturing gaat zowel om strategie bepalen als om structuur- en inrichtingsvragen van publieke organisaties.

Verandernoodzaak publieke sector

Dalende inkomsten, decentralisatie van taken en bevoegdheden, nieuwe sturingsvormen en de toegenomen complexiteit van vraagstukken beïnvloeden publieke organisaties. Nooit eerder was de verandernoodzaak in de publieke sector zo groot als nu. Door het bestuursakkoord verandert de komende jaren de rol die overheden en andere publieke organisaties innemen in de samenleving. Door de financiële druk moeten bestuur en organisatie een duidelijke koers uitzetten en deze vervolgens doorvertalen naar taakuitvoering en organisatie. Wij zien vier uitdagingen.

Vier uitdagingen

1. Stevige bezuinigingsopgave. Wij geloven dat overheden structureel kunnen bezuinigen en tegelijkertijd kunnen blijven presteren. Wij zijn ervan overtuigd dat innovatie op de langere termijn het meest beloftevolle spoor is. Deze visie hebben wij uitgewerkt in ons artikel Succesvol bezuinigen vraagt om een gedifferentieerde aanpak. Kern daarvan is dat zowel incrementele verbeteringen en besparingen gecombineerd moeten worden met meer ingrijpen vernieuwingen en besparingen.

2. Uitgaan van de kracht en het zelforganiserend vermogen van de samenleving. Steeds vaker zien wij principes van vertrouwen & verantwoordelijkheid en vormen van co-creatie terugkomen. Dit betekent dat organisaties andere partijen in staat moet stellen opgaven te realiseren. Dit vraagt een andere houding en werkwijze zoals andere benaderingsstrategieën (verleiden in plaats van opleggen), andere sturing (voorkantsturing in plaats van toetsing achteraf) en een andere manier van belonen van initiatieven en het beschikbaar stellen van benodigde informatie.

3. Wijzigende taakuitvoering. Uitgaan van de kracht en het zelforganiserend vermogen van de samenleving heeft invloed op de taakuitvoering en de opbouw van de organisatie. Publieke organisaties staan voor fundamentele keuzes in hun taakuitvoering. Wij zien dat veel organisaties zich buigen over de gewenste verhouding tussen een vaste en flexibele schil aan personeel, keuzes voor zelf doen of uitbesteden en de betekenis van een wijzigende taakuitvoering voor functies en competenties. Acteren in een netwerk van partners vraagt bijvoorbeeld om innovatief vermogen en ondernemerschap maar ook het waarborgen van risico’s.

4. Opgave gericht werken. Zo snel mogelijk realiseren van gekozen ambities vraagt om een vergaande integrale benadering, waarbij schotten tussen afdelingen en overheidsorganisaties zijn weggenomen. Medewerkers in de frontlinie hebben in de moderne organisatie zelf ruimte en verantwoordelijkheid. Managers sturen op maximale vrijheid houden oog voor het realiseren van de besparingen.

Als gevolg van deze ontwikkelingen staan publieke organisaties voor enkele belangrijke opgaven.

Het aanleren van een nieuwe managementstijl

Moderne arbeidsorganisaties vragen om een managementstijl die afwijkt van de stijl zoals we die pakweg vijf jaar geleden veel tegenkwamen. De moderne stijl kenmerkt zich door uit te gaan vertrouwen en verantwoordelijkheid van professionals. Tegelijkertijd zal de manager scherp moeten sturen op resultaten en het verbinden van de organisatiewaarden aan het gedrag van de professionals. De leiderschapsstijl leidt tot meer arbeidsmotivatie en draagt daarmee bij aan een hogere productiviteit.

Presteren in een nieuwe politieke dynamiek

De opgave voor de ambtelijke top moet verschuiven van het streven naar politieke stabiliteit tot het faciliteren van blijvende politieke dynamiek. De eerste golf van bezuinigingen zal worden gevolgd door een tweede. Kiezen wordt steeds moeilijker, politieke keuzes worden niet meer gemaakt op basis van gelijkheid, maar op basis van behoefte en effect. Niet langer zullen keuzes volgen uit bestaande processen. Raad, college en ambtelijke organisatie moeten in gesprek over prioriteiten en keuzes. Vaste standaarden, verdeelsleutels en werkwijzen moeten wijken om hulp aan de belangrijkste doelgroepen in stand te houden.

Noodzaak tot effectieve sturing

Publieke organisaties moeten (kunnen) sturen op maatschappelijke doelen en resultaten. In de huidige situatie bezwijken bestuurders onder de hoeveelheid papier, P&C medewerkers knopen de eindjes aan elkaar, en als het af is blijkt de wereld soms alweer stappen verder. Ons advies is om niet alles met alles te verbinden en het sturen op doelen en resultaten, en het sturen op de bedrijfsvoering los te koppelen. Een rolbewust organisatie stuurt op hoofdlijnen door zich te focussen op de essenties, minder bureaucratie, minder papier en meer gesprek.

Beleid nieuwe stijl

De essentie is terug naar waar beleid voor bedoeld is, daarmee wordt de toevoegde waarde van beleid verhoogd. Beleid is koers bepalend, stelt doelen voor langere periodes en kaders voor wat wel en wat niet kan. Publieke organisaties kunnen een andere rol kiezen bij beleidsontwikkeling want ook andere partijen kunnen het voortouw nemen. Onnodig beleid is te voorkomen door keuzes te maken in ambitie, rolneming en werkwijze. Er is minder beleid nodig, de presentatie van beleid kan eenvoudiger en ten slotte zal nieuw beleid altijd leiden tot aanpassingen in de uitvoering.

Contact

Voor meer informatie over onze visie op Sturing en onze dienstverlening kun je contact opnemen met:

Sigrit van Werven
E: sigrit.vanwerven@hiemstraendevries.nl
M: +31 (0)6 12 155 252

Een greep van onze mensen die actief zijn binnen het thema Sturing:

Regisseur externe doorlichting (G4-gemeente)

De G4-gemeente staat voor de opgave om vanaf 2014 structureel € 55 miljoen euro te bezuinigen. Het college had in het collegeprogramma vastgelegd dat de gemeentelijke organisatie en de programma’s extern moesten worden doorgelicht. Het doel van de externe doorlichting is het onafhankelijk identificeren van het besparingspotentieel op de organisatie en de programma’s. De doorlichtingen moeten in combinatie met een discussie over regie en kerntaken en minder externe inhuur leiden tot een sluitende meerjarenbegroting. Hiemstra & De Vries heeft de rol van ‘regisseur externe doorlichting’ vervuld. De regisseur voert de overall regie over de doorlichting en is verantwoordelijk voor de kwaliteit, de objectiviteit en de doorlooptijd. Binnen 34 weken is de volledige organisatiedoorlichting uitgevoerd. In die tijd hebben wij ervoor gezorgd dat elf doorlichtingsonderzoeken zijn uitgevoerd en bestuurlijk vastgesteld. De doorlichting heeft geleid tot een besparingspotentieel van € 66,5 miljoen in 2014. Dit bedrag is het netto besparingspotentieel waarin investeringskosten en openstaande taakstellingen zijn verwerkt en overlappend of dubbel potentieel is verwijderd of benoemd (als het niet te kwantificeren was).

Efficiënte en effectieve topstructuur (grote gemeente)

De directie van een grote gemeente wilde in het kader van de bezuinigingen minder management en minder staf. Omdat de top zelf voor wilde gaan in het efficiëntere en effectievere werken wilden zij de directie en de concernstaf verkleinen. Dit was een gevoelige vraag omdat dit traject direct effect had voor de betrokkenen. Één directielid zou moeten verdwijnen en ook de aantal staf ondersteuners van de directie en college moest worden verminderd. Hoe kun je zo'n vraag goed aanpakken? Door direct de 'hete aardappelen' te spreken, echt innovatief na te denken over de nieuwe rolinvulling is het gelukt om in drie maanden concrete gedragen voorstellen te presenteren. Daarmee is de geloofwaardigheid van het bezuinigingstraject versterkt: de top kijkt niet alleen kritisch naar anderen maar ook naar zichzelf.

Onze recente publicaties binnen het thema Sturing:

Derk de Jonge en Merlijn Ballieux, 'Terug naar de essentie van planning en control'. In: B&G magazine, mei 2011

Wianne Brandt, Maurits Hoeve en Gerco Overeem, 'Slimmer beleid maken: minder reflexen meer effect'. In: B&G magazine, oktober 2010

Wianne Brandt, Jaring Hiemstra, Tom Overmans. 'Succesvol innovatief bezuinigen vraagt om gedifferentieerde aanpak'. In: B&G magazine. December 2009.

Klik hier voor een compleet overzicht van onze publicaties binnen het thema Bestuur & Management