Teamontwikkeling & teamcoaching

 

Strategie & sturing 

Als een organisatie ervoor kiest om te werken met sterke teams, wordt strategie en sturing belangrijker. Wij noemen dit de paradox van sturing. Juist meer zelforganisatie vraagt om haarscherpe sturing op de opdracht van het team. Bijvoorbeeld in organisatieontwikkeling van ‘klassiek georganiseerd’ naar opgavegericht of wendbaar werken. Opdrachtgeverschap-/opdrachtnemerschap komt dan centraal te staan. Opdrachtgevers (vaak de directie) sturen op ‘wat’ je van het team verwacht (wat is de opdracht?) en geven aan welke ruimte een team heeft (wat zijn de kaders?). Het team gaat als opdrachtnemer vervolgens aan de slag met het ‘hoe’ (realiseren resultaat in opdracht). Dat klinkt eenvoudiger dan het is. In de praktijk betekent dit voor opdrachtgevers namelijk vaak manoeuvreren tussen teams loslaten en tegelijkertijd heldere en scherpe kaders bieden. Hierbij helpt ruimte nemen voor reflectie en het lef hebben om te experimenteren. 

 

Leidinggeven aan teams

Managementtaken en resultaatverantwoordelijkheid komen steeds meer bij teams zelf te liggen. Dit betekent dat de rol van een eindverantwoordelijke in een opdrachtgeversrol vaak verandert van ‘traditioneel’ managen op controle en beheersing naar meer het tonen van leiderschap. Welke vaardigheden dit concreet vraagt, hangt af van de opdracht, uitdagingen en de ontwikkelfase van het team. Een team dat start met meer zelforganisatie vraagt van eindverantwoordelijken echt iets anders dan wanneer het al op stoom is. Het team leidinggeven door hen te helpen zichzelf te organiseren, zonder er dagelijks bovenop te zitten, is vaak een uitdaging voor eindverantwoordelijken. Ook het ‘jezelf’ als leidinggevende steeds meer overbodig maken, blijkt in de praktijk vaak een complexere opgave dan verwacht.   

 

Teampresteren

Samenwerken in teams gaat in de praktijk van publieke organisaties over het succesvol samen bijdragen aan de maatschappelijke opgave(n) en opdracht(en) waar je met elkaar voor staat. Teampresteren noemen we dat. Dit vraagt om heldere werkafspraken over rollen, taken, verantwoordelijkheden, besluitvorming, gezamenlijke momenten, samenwerkingsvormen en gedeelde waarden. Een sterk team bestaat daarom uit mensen die inzicht hebben in elkaars kwaliteiten, stevig kunnen onderhandelen (hard op de inhoud, zacht op de relatie) en een werkbare balans vinden in morele dilemma’s, persoonlijke belangen en loyaliteit. Teams die zulke inzichten (bijvoorbeeld vanuit Insights Discovery) en afspraken voortdurend met elkaar scherpstellen, presteren echt beter.

 

Persoonlijk leiderschap

Voor sterke zelforganiserende teams zijn taakvolwassen professionals nodig. Die stellen zich onafhankelijk op, zijn zich bewust van de context en consequenties van de eigen keuzes. Ook zijn ze scherp op zowel de eigen kracht als de valkuilen. Bovendien handelen ze proactief vanuit een lerende, ontwikkelgerichte houding. Ze werken vanuit de opgave waar het team voor staat en wat daarin nu en in de toekomst nodig is. In de praktijk vraagt deze manier van (samen)werken van veel professionals om de ontwikkeling van hun persoonlijk leiderschap. De duurzame verandering in ieders houding en gedrag die daarbij hoort, speelt dan ook altijd een belangrijke rol als we met onze opdrachtgevers kijken naar teamontwikkeling.

 

‘Sterke organisaties hebben sterke teams’ in de praktijk

Graag met ons doorpraten over teamontwikkeling? Kijken waar jouw team staat? Zien hoe we ‘sterke organisaties hebben sterke teams’ met onze opdrachtgevers werkbaar maken in de praktijk? Neem dan contact met ons op.