Bram voor de groep: de onderstroom is niet te negeren (lees: met rust te laten), al zou je willen

De onderstroom in organisaties, daarover is de afgelopen tijd veel te doen. Met verschillende collega’s en vakgenoten wisselde ik hierover voorbeelden, stukken en ideeën uit vanuit mijn overtuiging dat de onderstroom niet te negeren (lees: met rust te laten) is, al zou je willen. Je hebt daarmee volgens mij de keuze om ‘m actief weg te stoppen en impliciet te houden of juist actief te onderzoeken en expliciet te maken. Welke weg je ook kiest, zo’n keuze heeft consequenties die je moet accepteren. 

 
De onderstroom wordt vaak weergegeven als ijsberg met een deel boven water en een deel onder water. Het gaat immers over alles wat figuurlijk in organisaties onder tafel (onder water) zit en je niet direct ziet of merkt in de dagelijkse praktijk maar je wel kunt voelen. Boven tafel (boven water) vind je zaken die je in de samenwerking met elkaar expliciet maakt en concreet bespreekt.  
 

Invalshoeken onderstroom 

Er zijn verschillende invalshoeken voor de onderstroom in organisaties. Neem ‘het systeem’. Daarin ziet men de onderstroom als een energieveld. Raakt dat in de dynamiek van samenwerkende mensen verstoord, dan werkt het boven tafel door. Via een organisatieopstelling kun je dit in beeld brengen en met elkaar zien wat nodig is om het energieveld te herstellen. Verschillende collega’s, zoals Ernelies Plant, Nienke Jansen en Isabel Lutz, zijn hier goed in thuis. Een andere invalshoek is wat de gerenommeerde bedrijfskundige Chris Argyris de ‘left hand column’ noemt. De linker kolom bevat alles wat men wel denkt en voelt maar niet zegt. Soms zijn dat hele onschuldige gedachten en gevoelens (gedachten als ‘ik vind de nieuwe stoelen lelijk’ of ‘voetbal is wel een erg dominant gespreksonderwerp hier in het team’ beïnvloeden de samenwerking niet echt). Gedachten en gevoelens kunnen echter ook over niet-gedeelde informatie gaan die wel degelijk van invloed is. Vinden teamleden hun teamleider bijvoorbeeld allemaal onbekwaam maar delen ze dit niet, dan beïnvloedt dat de samenwerking wel degelijk. 
 
In de praktijk verschillen de meningen, ideeën en inzichten over de onderstroom. Zo noemt de een de onderstroom bijvoorbeeld een ‘cruciaal en goed werkend onderdeel van ons groepsleven dat de harmonie in stand houdt’. Laat het met rust tenzij je ook in de positie bent om de context te veranderen, luidt dan het devies. Een ander gelooft juist dat als je een onderstroom bespreekbaar maakt je die ook kunt veranderen en dat dit nodig is om te voorkomen dat het zich ophoopt en als een soort bommetje ontploft onder de samenwerking. 
 

Geen keuze 

Negeren of bespreken? Mijn overtuiging is dat die keuze er in de praktijk niet is. Negeren zou betekenen dat je het met rust kunt laten. Dat je kunt kiezen om er geen energie aan te besteden. Dat kan volgens mij niet want de onderstroom (van subtiele gevoeligheden tot grote spanningen) is er volgens mij altijd en ook altijd te zien of voelen. De één voelt of ziet hem misschien concreter en vaker dan de ander, maar we ‘zien’ hem allemaal. Denk daarbij aan het volgende. Wat stralen mensen uit als ze iets zeggen? Hoe kijken ze naar de ander(en) in een gesprek? Waar bedenkt men een vraag zonder ‘m te stellen? Hoe verandert de sfeer als iemand een gesprek verlaat of binnenloopt? Wie scherp op zulke dingen let, ziet iets van de onderstroom. De defensieve strategieën (zoals bijvoorbeeld het weglachen van spanning) zoals Arend Ardon die in zijn boek Doorbreek de cirkel omschrijft, bieden hiervoor ook handige haakjes. 
 

Accepteer de consequenties

Hoe je met de onderstroom omgaat, heeft consequenties waarmee je moet dealen. Wie actief niet met de onderstroom aan de slag gaat (door hem te negeren en weg te houden) accepteert dat die kan groeien en broeien. Wat je uitsluit, krijgt vaak macht. Daarnaast kan dit ‘niet bespreken’ de nieuwe standaard worden in het denken en doen. Op korte termijn en als er snel iets geproduceerd moet worden kan ik me voorstellen dat dit kan werken. Wil je echter van elkaar leren en zorgen dat een team op lange termijn goed presteert dan geloof ik in het bespreekbaar maken van de onderstroom. Ook dat heeft echter een consequentie, namelijk dat je niet weet wat er precies op tafel komt en dat het lastig kan zijn om er mee te dealen. Interessant voorbeeld van boven tafel/onder tafel vind ik hier een gesprek tussen Twan Huys en Derk Sauer. Nadenken over de juiste (bege)leiding en omstandigheden voor een goed gesprek is daarom van belang. Begin daarin bij het begin, het (h)erkennen van de onderstroom. Wat op zich al een grote stap is, zoals Argyris het verwoordt ‘het bestaan van de onderstroom is vaak ook onbespreekbaar’. Als je zou erkennen dat iets onbespreekbaar is, is dat immers de eerste stap naar het bespreekbaar maken ervan. Maar die eerste stap geeft vaak ook weer lucht, juist doordat dingen in het licht komen. En dan? Take it from there! 
 
Voorbeelden uitwisselen? Zelf ervaring met de onderstroom en het wel of niet benoemen ervan? Eens doorpraten over werkvormen in bijeenkomsten en processen voor organisaties, teams en personen in ontwikkeling? Lijkt me leuk. Neem gerust contact met me op!