Gerco op pad voor verbetering in publieke organisaties: drie misverstanden over procesverbetering die je (te) vaak hoort

In steeds meer publieke organisaties houdt men de dienstverleningsprocessen tegen het licht. Dat is vaak nodig nu burgers door allerlei technologische, economische en maatschappelijke ontwikkelingen ‘andere klanten’ zijn voor overheden dan vroeger. Steeds meer gemeenten brengen bijvoorbeeld hun ‘customer journeys’ in beeld om te kijken waar het beter, klantgerichter en/of slimmer kan. Dit gegeven en sowieso de groei van het vakgebied van procesverbetering en -optimalisatie in publieke organisaties vind ik als adviseur in organisatieontwikkeling erg interessant. Toch zijn er wat misverstanden die je over procesverbetering nog (te) vaak hoort of ziet in de praktijk. Aan mij en andere procesverbeteraars om in de praktijk te laten zien dat dit inderdaad misverstanden zijn. Drie hardnekkige misverstanden deel ik hieronder graag met je. 

 

Misverstand 1: procesverbetering gaat over het snijden in personeelskosten 

In het verbeteren van de processen in publieke organisaties gebruiken we vaak de lean-filosofie. Over dit gedachtegoed bestaan veel misverstanden. Overgewaaid vanuit productieprocessen in het bedrijfsleven werd lean ook steeds vaker geïntroduceerd binnen de overheid. Geïntroduceerd en helaas ook misbruikt. Lean kreeg het stempel om tot op het bot processen te strippen en de inzet van medewerkers te minimaliseren. Dit imago druist recht tegen de principes van lean in. Wie teruggaat naar de kern ziet dat het juist over ‘toegevoegde waarde maximaliseren met minimale inspanningen’. Hierin zit een volgtijdelijkheid. Ontdek eerst hoe je een maatschappelijke opgaven kan realiseren, hoe je een proces effectief kan inrichten en soepel laat verlopen. Als dit is gelukt kan je kijken hoe je processen efficiënter te organiseren. Slimme procesverbeteraars gebruiken de capaciteit die hierdoor vrijkomt om nieuwe verbeteringen te initiëren. Op die manier ontstaat een sneeuwbal van verbeteringen die alsmaar groter wordt. Procesverbeteraars die gaan snijden in personeelskosten zijn vaak snel klaar. Ze raken interngericht en medewerkers delen niet al hun kennis over processen als ze denken dat hun baan in het geding is. Goede procesverbeteraars, waar ze ook zitten en rondlopen, richten hun werk daarom op de belangrijkste inhoudelijke opgaven, collegeprioriteiten en klantproblemen. De concrete resultaten die je samen met medewerkers uit de organisatie boekt en de meerwaarde die je aantoont, maken het werk pas echt leuk.  
 

Misverstand 2: procesverbetering is vooral voor ‘blauwe mensen’ 

Procesverbetering heeft het imago dat het vooral gaat over ‘wiebertjes’, ‘pijltjes’ en andere structuren. Daarmee zou procesverbetering vooral iets zijn voor mensen die sterk zijn in het denken in structuren en feitelijk analyseren. In Insights Discovery-termen: mensen met een voorkeur voor blauwe energie. Dat is veel te kort door de bocht. Processen gaat over de manier van samenwerken tussen mensen. Die help je vooruit zodat zij weer andere mensen vooruithelpen zodat zij enzovoorts. Goede procesverbetering is dus zeker niet iets dat hoort bij één Insights Discovery-kleur. Het vraagt echt een bredere variëteit aan vaardigheden en houdt rekening met verschillende voorkeuren. Elke persoon kan dus vanuit zijn eigen kwaliteiten en voorkeuren bijdragen aan een beter proces. Goede procesverbeteraar kennen hun eigen en elkaars kwaliteiten, voorkeuren en valkuilen. Ze zien wat er in het proces mist en zoeken dat in andere mensen. In dat mensgerichte vind- en verbindwerk in het licht van procesverbetering komen alle voorkeuren aan bod. Procesverbetering is niet ‘blauw’ maar kleurrijk. 
 

Misverstand 3: procesverbeteraars doden elke vorm van creativiteit

In gesprek met een medewerker uit een grote gemeentelijke organisatie kwam er eens een mooie oneliner op tafel. Die uitspraak bombardeer ik bij dezen graag tot misverstand 3: “procesverbeteraars doden elke vorm van creativiteit”. De aanpak die veel procesverbeteraars gebruiken, de lean-filosofie, kent een gestructureerde manier van leren en verbeteren volgens een Plan Do Check Act (PDCA). In deze aanpak zit de creativiteit niet zozeer in het begin. Eerst verscherp je namelijk een probleem. Vervolgens zoek je naar de kernoorzaak, de juiste figuurlijke knop om aan te draaien. Heb je de kernoorzaak te pakken, dan zoek je naar de meeste passende oplossing om je resultaat te boeken. Daar komt creativiteit wat meer om de hoek kijken, het komt van pas of is soms zelfs echt een voorwaarde voor succes. Bovendien geldt: misschien is een bedachte creatieve oplossing niet de juiste voor dit moment en dit probleem en ben je later (op een ander moment met een ander probleem) blij dat je het al hebt bedacht. Goede procesverbeteraars doden daarom niet elke vorm van creativiteit: ze weten het maximaal te benutten. 
 

Korte metten met misverstanden 

Graag zou ik willen dat deze drie het waren, de misverstanden over procesverbetering die je tegenkomt in de praktijk. Helaas, het zijn er meer en dit is een eerste openingsbod. Reden om te treuren? Zeker niet! Ik zie er een uitdaging in en word er wel strijdbaar van. De komende tijd wil ik graag korte metten maken met deze en andere misverstanden over procesverbetering in de praktijk van publieke organisaties. Hier zoek ik graag collega’s en andere vakgenoten voor op zodat we er uiteindelijk samen voor kunnen zorgen dat procesverbetering iets is in publieke organisaties waar iedereen zin in krijgt. Samen optrekken hierin? Doorpraten hierover met het oog op jouw praktijk? Lijkt me leuk. Neem dan contact met mij op!